_______________________________________________
Dette kapitelet er delt i to hovedavsnitt. I det første vil jeg se på
hva skjønnsutøvelse er juridisk. I det andre avsnittet redegjør jeg for teorier
utviklet fra sosiologiske studier av skjønnsutøvelse i praksis.
Jeg vil her se på når skjønnsutøvelse er legitimt og hva som er
skjønnets rammer og innhold.
Skjønnsbegrepet er et juridisk begrep, og i jussen skiller en mellom to
typer skjønn: Lovskjønn og Forvaltningsskjønn[1].
Lovskjønnet er i realiteten rettsanvendelse, hvor hvert element som
hovedregel kan kontrolleres[2].
Forvaltningsskjønnet representerer den egentlig skjønnsutøvelsen. Her
er det som regel forvaltningen selv som bestemmer hvordan lovens frihet skal utnyttes[3].
“Forvaltningsskjønn oppstår
når forvaltningen har hjemmel til å gripe inn, mens det er opp til den selv om
den vil gjøre bruk av hjemmelen, og hvordan den i så fall skal gjøre det[4].”
Boe mener at muligheten til å utøve skjønn vanligvis formuleres ved å
bruke ordet “kan” i lovteksten, men at “kan” ikke alltid betyr frihet[5].
I opptaksforskriften til statlige høgskoler brukes “kan” både om
tilgjengelige studieplasser for opptaket utenom poengreglene og ved
eksemplifisering av grunnlag for spesiell vurdering.
Bruusgaard[6] mener at den
profesjonelle skjønnsutøvelsen er svært betydningsfull siden ingen lovverk
eller forskrifter er i stand til å fange opp alle mulige enkelttilfeller og
situasjoner. Uten profesjonell skjønnsutøvelse vil enkeltindivider som ikke
helt passer inn i lovens gjennomsnittsverden
overkjøres.
Derfor er bruk av profesjonelt skjønn grunnleggende viktig for
velferdsutviklingen. Videre sier Bruusgaard at det ikke er mulig å være en
profesjonell hjelper om en er prisgitt reglene og paragrafene. Et visst
spillerom kreves for å bli i stand til å hjelpe enkeltindivider.
Han vektlegger at det er viktig å sørge for at utøvelsen av skjønn
foregår på en profesjonell og betryggende måte. Jussen og reglene må ikke
opphøyes som den ultimate og endelige verdien i samfunnet. Jussen er et
hjelpemiddel for å realisere verdier, ikke en verdi i seg selv, sier
Bruusgaard.
Forvaltningsskjønnets
grenser, rammer og retningslinjer
Skjønnet kontrolleres både av regler og retningslinjer. Regler setter
tydelige grenser for skjønnet, og både regler og retningslinjer legger visse
føringer på det.
Opptaksforskriften til statlige høgskoler trekker grenser ved at
søkeren må ha en grunn for å søke om opptak utenom poengreglene og ved at
søkerens realkompetanse skal vurderes. Dessuten gir forskriften en føring om at
søkerens kvalifikasjoner skal være likeverdige med dem som når opp etter
poengreglene.
Hvilke hensyn forvaltningen må ta ved utøvelse av skjønn og vektingen
av ulike hensyn styres og bestemmes av både lover, instrukser eller rettslige
signaler, og ulovfestede prinsipper.
Instruksene sier vanligvis noe om vektingen av forskjellige hensyn,
mens uskrevne prinsipper blant annet handler om hvor mye den praksis
forvaltningen fører skal telle.
Lovene har sine egne rammer og lovens formål vil alltid trekke en grense.
Myndighetene har et ansvar for handlinger på lavere nivåer i
forvaltningen, og et organ som har fått delegert myndighet til å utøve skjønn
er derfor ikke uavhengig[7].
Boe grovinndeler uskrevne prinsipper vedrørende grenser for
skjønnsutøvelse i forbud mot myndighetsmisbruk,
og krav til minstemål og samfunnsansvar.
I sammenheng med opptak etter spesiell vurdering vil jeg understreke at
det er myndighetsmisbruk dersom hensyn
som skulle vært holdt unna trekkes inn, viktige momenter overses, perifere
hensyn overvurderes, vilkårlige avgjørelser fattes, det gjøres usaklig stor
forskjell på folk eller vedtakene får sterkt urimelige følger.
Av forbudet om myndighetsmisbruk kan man altså avlede et krav om at
skjønnsutøvelse skal være saklig og forsvarlig[8].
Forvaltningsskjønnets
innhold
Selve utøvelsen av skjønnet består av tre forskjellige faser:
1.
Premissvalg; hvor de hensyn (eller
verdier) som skjønnet skal bygge på bestemmes.
2.
Avveining; hvor vektingen
av premissene bestemmes.
3.
Utfall; hvor
konsekvensene som resultatet får vurderes[9].
Premissvalg:
Påbudte hensyn kommer tydelig
fram i regler og retningslinjer, mens tillatte
hensyn er de som forvaltningen selv kan bestemme ut fra skjønnets rammer.
Boe skisserer denne rettesnoren for utvelgelsen av tillatte hensyn:
·
Lovens formål betyr mye (“alle hensyn som fremmer lovens formål er
relevante”).
·
Nøytrale hensyn. Disse verken fremmer eller motvirker loven, samtidig
som de tilgodeser andre lovformål.
Oppsummerende kan en si at utvelgelsen av hensyn eller verdier for
skjønnsutøvelse består i:
En helhetsbedømmelse av hvor saklige eller usaklige premissene er.
Skjønnet blir ensidig dersom ikke alle premissene som loven gjør
sentrale skal telle. Boe mener at skjønnsfrihet ikke er gitt for at
forvaltningen skal flykte fra skjønnet.
Avveining:
Å bestemme hvor mye de ulike premissene skal telle eller vektes er
selve kjernen i all skjønnsutøvelse.
Vektingen sees i sammenheng med vedtaket.
Boe skisserer tre “ikke-regler” for vedtak:
·
Ikke vilkårlig. Det innebærer at vedtaket ikke skal baseres på
tilfeldigheter.
·
Ikke usaklig forskjellsbehandling. Folk skal ikke kunne favoriseres
eller diskrimineres uten grunn. Skjer dette er det enten på grunn av at
uvedkommende forhold trekkes inn eller at premissene vektes forskjellig.
Et likhetsprinsipp om at
alle skal behandles likt er imidlertid ikke helt riktig. Det går an å gjøre
forskjell på folk når forskjellen har saklige årsaker. Kravet er at man går
“bak” de ytre forskjellene og finner ut
hva loven tillater å vektlegge.
·
Ikke grovt urimelig. Dette innebærer at perifere hensyn ikke skal telle
for mye, eller at sentrale hensyn ikke bagatelliseres.
Utfall:
Her ser man på hvilke konsekvenser vedtak får.
Dersom et vedtak får:
·
sterkt urimelige følger, eller
·
sterkt ulike følger, kan det underkjennes.
Poenget her er altså ikke
skjønnet, men følgene eller utfallet.
Jussen kan beskrives som normsettende og den gir dermed føringer for
skjønnsutøvelse. Når jussen har redegjort for hvordan det profesjonelle
skjønnet bør være blir spørsmålet om den skjønnsutøvelsen byråkratene
praktiserer overfor borgerne i velferdsstaten er optimal?
Jeg vil i dette avsnittet, med bakgrunn i sosiologiske studier, belyse
hvordan skjønn utøves i offentlige byråkratier, hvilke mestringsstrategier
velferdsstatens byråkrater utvikler og hvorfor de benytter disse
mestringsstrategiene i sitt arbeid.
Innen sosiologien og studier av offentlig tjenesteyting refereres det
til juristen Davies syn på når offentlige tjenestemenn kan utøve skjønn[10].
Davies sier at:
“A public officer has discretion whenever the effective limits on his
power leave him free to make a choice among possible courses of action or
inaction.”
Fra norske jurister er jeg imidlertid blitt gjort oppmerksom på at det
er betenkelig å anvende utenlandske definisjoner på juridiske begreper. Årsaken
er at juridisk praksis er knyttet til forskjellige juridiske tradisjoner i de
enkelte land, og at den norske praksis bygger på en lovtradisjon.
En amerikansk definisjon av skjønnsbegrepet vil derfor ikke
nødvendigvis være gyldig eller overførbar til norske forhold.
I følge Davies kan skjønnsutøvelse anvendes dersom offentlige
tjenestemenn innenfor sine arbeidsrammer har mulighet til å velge mellom
forskjellige handlingsalternativer eller kan velge å unnlate å handle.
Ser vi på Boes definisjon av forvaltningsskjønn (kap. 5.1) beskriver
den muligheter for passivitet eller handling og alternative handlingsvalg.
Hos både Davies og Boe er med andre ord valgmulighetene det sentrale
når skjønn kan utøves i en saksbehandling. Saksbehandlerne bør ved utøvelse av skjønn
kunne begrunne hvordan og hvorfor de velger et handlingsalternativ framfor et
annet, eller unnlater å handle.
Skjønnsutøvelse i
bakkebyråkratiene
Lipsky har utviklet en teori om “bakkebyråkratiet” ut fra studier av
offentlige tjenestemenns møte med borgere i velferdsstaten[11].
“Bakkebyråkrat” bruker han som en fellesbetegnelse på en lang rekke
yrkesutøvere som arbeider ansikt-til-ansikt med publikum.
Trekk ved bakkebyråkratiene er ifølge Lipsky[12]:
·
Betydelig rom for skjønnsutøvelse og relativt selvstendige tilpasninger
i eget arbeid.
·
Liten innflytelse over arbeidets rammebetingelser.
·
Stor arbeidsmengde i forhold til tilgjengelig tid og andre ressurser.
·
Dobbeltrolle som både hjelpere eller problemløsere og portvoktere.
·
Usikkerhet knyttet til arbeidsoppgavene.
·
Opplevelse av tilkortkomming.
Lipsky mener at hovedutfordringen for bakkebyråkratene er at
etterspørselen etter tjenester tenderer til å være større enn tilbudet.
Bakkebyråkratene må derfor vurdere og beslutte hvem som er verdige til
å motta de samfunnsgodene de rår over[13].
De må være portvoktere (“gatekeepers”), som Lewin definerer som “de aktørene hvis ansvar det var å avgjøre
hvem som skulle tillates å slippe inn i systemet”[14].
Lipsky mener at bakkebyråkratene forsøker å gjøre en god jobb, men at
arbeidet er umulig å utføre på ideelle måter; blant annet fordi ressursene er
inadekvate, kontrollene få, målene upresise og liten oppmuntring gis. Han sier
at arbeidskonteksten, med manglende samsvar mellom tilbud og etterspørsel
sammen med trekkene ved bakkebyråkratiene, krever at bakkebyråkratene utvikler
strategier som gir tilfredsstillende, men ikke optimale tjenester[15].
Mestringsstrategiene er med på å gi bakkebyråkratene en opplevelse av
bedre samsvar mellom arbeidsmål og ressurssituasjon og mellom det ønskelige og
det mulige[16].
Tre hovedgrupper
mestringsstrategier
1) Utvikling av arbeidsmåter som
begrenser
borgernes etterspørsel eller bidrar til rasjonering av tjenestene[17].
Lipsky mener at bakkebyråkratene bruker rutinisering som et middel til
å mestre arbeidsstress og at rutiner synes å sikte mot oppnåelse av en eller
flere av fire hensikter i klientbehandlingen[18]:
·
å rasjonere
tjenestene.
Hvinden mener at slike strategier vil lette og forenkle arbeidet til
bakkebyråkratene, bedre utnyttelsen av tilgjengelige ressurser og medføre at
borgere som er avhengige av støtte fra bakkebyråkratiet føyer seg[19].
Rasjonering kan blant annet skje gjennom:
RUTINISERING ved å lage prosedyrer for å sikre regelmessighet,
ansvarlighet og rettferdighet, eller å behandle folk likt av
rettferdighetshensyn[20].
Forskjellig distribusjon av offentlig
tjenester[21]. Dette skjer
blant annet:
- fordi samfunnet kan stille krav om individuell behandling av mennesker.
- fordi bakkebyråkratene ønsker å bidra til forbedringer i klientenes
liv og at oppnåelse av dette gir tilfredshet i arbeidet. I praksis skjer dette
ved å unnlate å redusere skjønnet.
- fordi det stilles krav om differensiering mellom klientene; for å
kartlegge hvilke kvalifikasjoner klienter har som gjør at nettopp de fortjener
støtte. Dette er en reduksjonsprosess som sosialiserer mennesker til klienter[22].
- fordi det rutinemessig forekommer differensiering på grunn av at
bakkebyråkratene ofte har behov for hjelp til å mestre arbeidsmengden samt
tvetydighet og psykologisk stress i jobben[23].
Differensiering som er partisk er et stort problem både for kvaliteten
på offentlige tjenester og for myndighetenes legitimitet, mener Lipsky[24].
·
å kontrollere
klienter og å redusere konsekvensene av usikkerhet.
Bakkebyråkratene søker å oppnå klientsamarbeid gjennom klientskapende
prosedyrer[25].
Faktorer som bidrar til rutinemessig kontroll av klienter kan være:
- at klienter er isolert fra hverandre[26].
Derfor ser de sannsynligvis ikke på sin situasjon som en avspeiling av
sosiale strukturer og på behandlingen de får som uakseptabel.
- at service og prosedyrer presenteres som gunstige[27].
Det er et særlig viktig kontrollmiddel at klientenes beste sies å være
utgangspunktet for handlinger og at klientene derfor bør vise takknemlighet.
- at klienter formes i eksisterende forventninger til klienter.
Når kontroll over klientene er problematisk blir interaksjonene mellom
bakkebyråkrater og klienter dominert av “føre var”-adferd. Det kan resultere i
selvoppfyllende profetier om klientene.
·
å spare på
arbeidsressursene.
Behovet for å reservere tid til uforutsigbare krav kan håndteres på
organisasjonsnivå ved:
- at det opprettes spesielle enheter og prosedyrer for å behandle problemsaker.
- at press fra berørte parter unngås.
- at beslutningsansvaret overføres til andre offentlige tjenestemenn[28].
·
å mestre
konsekvensene av rutinepraksis.
Dette gjøres ved:
- at etatene innfører spesialister som skal behandle problemsakene, men
da fratas ofte andre ansvaret.
- at byråkratiets legitimitet økes ved muligheten for å anke
avgjørelser. Ankekanalene er tilsynelatende åpne, men for at dette ikke skal
“ta av” må ankekanalene være krevende å bruke, sjelden vellykkede, og om
vellykket; dårlig publisert[29].
2) Modifisering av egne oppfatninger av
ens
rolle eller arbeidsoppgaver.
Dette er en mestringsstrategi som kan gjøre at lista kan legges lavere
enn forutsatt av overordnede myndigheter. For eksempel skjer dette via
nedjustering av aspirasjons- eller ambisjonsnivået, nedprioritering av visse
gjøremål og innsnevring av målene[30].
3) Modifisering av egne oppfatninger av
klientene.
Dette er en mestringsstrategi hvor bakkebyråkratene for eksempel
foretar grove kategoriseringer av klientenes egenskaper og mottakelighet for
hjelp, overfører ansvar til klientene og tilskriver klientene manglende
motivasjon eller uredelige hensikter.
Resultatet av en slik mestringsstrategi kan være selvoppfyllende
profetier[31].
Mestringsstrategienes
bakgrunn og resultat
Thompson hevder at når liten motivasjon gjør at tjenestemenn som er
tildelt myndighet til å utøve skjønn unngår skjønnsutøvelse så utgjør det
alvorlige problemer for alle typer komplekse organisasjoner[32].
Thompson sier at mange forsøker å unngå skjønnsutøvelse fordi de tror at det
ikke er til deres fordel. Han mener at unngåelses-adferd kan inntre som følge
av at relevante midler og mål oppfattes som usikre og lite tilgjengelige eller
at konsekvensene ved feil oppfattes som alvorlige.
Tilsvarende funn gjengir Hvinden fra sin studie. Her unngikk
velferdsbyråkrater skjønnsutøvelse når de ikke hadde kontroll over passende
midler, inkludert kunnskap og andre ressurser, for å oppnå målet om hjelp til
selvhjelp, enten fordi det var vanskelig å få tak i disse midlene gjennom andre
kanaler eller i den grad de oppfattet at feil ville være negative for publikum
og/eller seg selv[33].
Både Thompson, Lipsky og Hvinden mener at offentlige tjenestemenn på lavere
nivåer i byråkratiene praktiserer mestringsstrategier; som innsnevring og
unngåelse av skjønnsutøvelse, som svar på arbeidsstress og usikkerhet, isteden
for å utnytte det handlingsrommet de har.
Hvinden beskriver dette som en bevegelse bort fra profesjonelt skjønn,
som er komplekst og innebærer å avgjøre hvilke mål som kan oppnås ved å treffe
den eller den beslutningen og å anslå sannsynligheten for at disse målene
fullbyrdes, mot et administrativt skjønn, som innebærer å sammenfatte aktuelle
fakta i saken som bakgrunn for et vedtak (“subsummering”)[34].
Ut fra bakkebyråkratenes behov for og bruk av mestringsstrategier som
innskrenker skjønnsutøvelsen hevder Lipsky at individuell behandling av
klienter er et ønske som vanskelig kan innfris[35].
Lipskys teori sier videre at bakkebyråkratenes vide handlingsrom og
ulike tilpasninger har vesentlig betydning for iverksetting av offentlig
politikk, fordi summen av deres tilpasninger på mikronivå kan utgjøre den
endelige utformingen av politikken[36].
Oppsummering og kritikk
I de presenterte sosiologiske studiene kom det fram at offentlige
tjenestemenns utøvelse av skjønn ikke gjenspeiler de juridiske normene for
skjønnsutøvelse.
Både Thompson, Lipsky og Hvinden fant at bakkebyråkrater utvikler og
tar i bruk mestringsstrategier som innskrenker skjønnsutøvelsen som et middel
for å redusere arbeidsstress. De mener dette har å gjøre med at
bakkebyråkratene setter overlevelse i fokus for arbeidet sitt. De søker å unngå
usikkerhet og negative konsekvenser av feilvurderinger, og deres motivasjon for
å utøve skjønn avhenger av om de oppnår fordeler.
I lys av Boe og Bruusgaard kan praktiseringen av mestringsstrategier
utgjøre en trussel for enkeltindivider i samfunnet. Boe mener at det ligger en
hensikt bak at forvaltningen er gitt skjønnsfrihet og at det ikke er meningen
at den skal flykte fra skjønnet. Bruusgaard sier at profesjonell
skjønnsutøvelse skal sikre at enkeltindivider som ikke helt passer inn i lovens
gjennomsnittsverden ikke overkjøres. Utøves ikke skjønnet etter intensjonene
får det negative konsekvenser for enkeltindivider. Bruusgaard hevder derfor at
bruk av profesjonelt skjønn er grunnleggende viktig for velferdsutviklingen.
Kritikk kan reises mot teorien om bakkebyråkratiene fordi den ikke tar
inn hvordan læringsteorier om enkel- og dobbelsløyfelæring kan utvikle og prege
forskjellige organisasjoner og deres stab i en mer positiv retning[37].
I et slikt læringsperspektiv vil en kunne identifisere hvordan kompetente
yrkesutøvere i fleksible organisasjoner ikke slår seg til ro med tingenes
tilstand, men gjennom refleksjon i handling søker endring for å oppnå optimale
ytelser og mål for ytelsene.
Berg gir gjennom sine studier av hvordan statlige virksomheter
organiseres og oppnår gode resultater eksempler på organisasjoner som er både
kvalitetsorienterte og omstillingsdyktige[38].
Hun fant at et vesentlig trekk ved de gode organisasjonene var at de befant seg
i en permanent læringsprosess. De var refleksive virksomheter som på grunnlag
av erfaring stadig var i en endringsprosess.
Oppgaveløsning var det sentrale og innebar skjønnsbaserte avgjørelser
og handlinger; noe som krevde sterk kunnskapsorientering med nye krav til
kompetanse og organisasjons- og arbeidsformer.
Berg fant at i vellykkede statlige organisasjoner skapte lederne
engasjerende og motiverende arbeidsformer som var basert på grupper og
tverrfaglighet, og at det ble laget gode arenaer for kommunikasjon både mellom
og innen organisasjonsnivåene. Gjennom gode arbeidsformer og
kommunikasjonsarenaer ble det utviklet et felles faglig skjønn[39].
Læringsteorier og studier av god offentlig forvaltning representerer
muligheter for andre arbeidsløsninger enn de Thompson, Lipsky og Hvinden fant
hos bakkebyråkratene i sine studier.
[1] Boe, Erik. Innføring i juss. Bind II. Statsrett og forvaltningsrett, Oslo, Tano, 1993.
[2] Ibid.
[3] Ibid.
[4] Boe, Erik. Innføring i juss. Bind I. Juridisk tenkning og rettskildelære, Oslo, Tano, 1993.
[5] Boe, Erik. Innføring i juss. Bind II. Statsrett og forvaltningsrett, Oslo, Tano, 1993.
[6] Bruusgaard, Dag. Sitert I: Ingses røffe regelritt, Velferd, nr. 3, s. 16,17, 1998.
[7] Boe, Erik. Innføring i juss. Bind II. Statsrett og forvaltningsrett, Oslo: Tano, 1993.
[8] Ibid.
[9] Ibid.
[10] Davies.
I: Hvinden, Bjørn, Divided Against Itself : A Study of Integration in
Welfare
Bureaucracy, Oslo: Universitetsforlaget, 1994.
[11] Hvinden, Bjørn. Legen en bakkebyråkrat? I: Tidsskrift for den norske legeforening, nr. 12,
114: s, 1451-4, 1994.
[12] Lipsky. I: Hvinden, Bjørn. Legen en bakkebyråkrat? I: Tidsskrift for den norske legeforening,
nr. 12, 114: s. 1451-4, 1994.
[13] Hvinden, Bjørn. Legen en bakkebyråkrat? I: Tidsskrift for den norske legeforening, nr. 12,
114: s. 1451-4, 1994.
[14] Lewin. I: Hvinden, Bjørn. Devided Against Itself : A Study of Integration in Welfare
Bureaucracy, Oslo: Universitetsforlaget,
1994.
[15] Lipsky, Michael. Street-Level Bureaucracy :
Dilemmas of the Individual in Public Services,
New York: Russel Sage Foundation, 1980.
[16] Hvinden, Bjørn. Legen en bakkebyråkrat? I: Tidsskrift for den norske legeforening, nr. 12,
114: s. 1451-4, 1994.
[17] Lipsky. I: Hvinden, Bjørn. Legen en bakkebyråkrat? I: Tidsskrift for den norske legeforening,
nr. 12, 114: s. 1451-4,
1994.
[18] Lipsky, Michael. Street-Level Bureaucracy :
Dilemmas of the Individual in Public Services,
New York: Russel Sage Foundation, 1980.
[19] Hvinden, Bjørn. Legen en bakkebyråkrat? I: Tidsskrift for den norske legeforening, nr. 12,
114: s. 1451-4, 1994.
[20] Lipsky, Michael. Street-Level Bureaucracy :
Dilemmas of the Individual in Public Services,
New York: Russel Sage Foundation, 1980.
[21] Ibid.
[22] Prottas. I: Lipsky, Michael. Street-Level
Bureaucracy : Dilemmas of the Individual in Public
Services, New York: Russel Sage Foundation,
1980.
[23] Lipsky, Michael. Street-Level Bureaucracy :
Dilemmas of the Individual in Public Services,
New York: Russel Sage Foundation, 1980.
[24] Ibid.
[25] Ibid.
[26] Wheeler. I: Lipsky, Michael. Street-Level Bureaucracy
: Dilemmas of the Individual in Public
Services, New York: Russel Sage Foundation,
1980.
[27] Ibid.
[28] Lipsky, Michael. Street-Level Bureaucracy :
Dilemmas of the Individual in Public Services,
New York: Russel Sage Foundation, 1980.
[29] Ibid.
[30] Hvinden, Bjørn. Legen en bakkebyråkrat? I: Tidsskrift for den norske legeforening, nr. 12,
114: s. 1451-4, 1994.
[31] Ibid.
[32] Thompson. I: Hvinden, Bjørn, Divided Against
Itself : A Study of Integration in Welfare
Bureaucracy, Oslo: Universitetsforlaget, 1994.
[33] Hvinden, Bjørn. Divided
Against Itself : A Study of Integration in Welfare Bureaucracy, Oslo:
Universitetsforlaget, 1994.
[34] Hvinden, Bjørn. Divided
Against Itself : A Study of Integration in Welfare Bureaucracy, Oslo:
Universitetsforlaget, 1994.
[35] Lipsky, Michael. Street-Level
Bureaucracy : Dilemmas of the Individual in Public Services,
New York: Russel Sage Foundation, 1980.
[36] Hvinden, Bjørn. Legen en bakkebyråkrat? I: Tidsskrift for den norske legeforening, nr. 12,
114: s. 1451-4, 1994.
[37] Argyris og Schön. I: Steen, Eldri. Helsevesenet og forandringsprosesser. AFI-
rapport nr. 3, 1993.
[38] Berg, Anne Marie. Vellykket forvaltning : God organisasjon og ledelse i staten. Oslo: Tano,
1995.
[39] Berg, Anne Marie. Vellykket forvaltning : God organisasjon og ledelse i staten. Oslo: Tano,
1995.